СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ МАШИНОСТРОЕНИЯ

28.06.2007

- Как называется этот красивый пароход?
- Говорят, какой-то "Титаник"…

Из разговора в порту

Вячеслав Грачев, директор департамента управленческого и финансового консалтинга компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ"
Дмитрий Ламонов, руководитель отдела стратегического менеджмента компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ"
Раиса Граф, консультант департамента управленческого и финансового консалтинга компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ"

Управление техническим перевооружением на российских предприятиях машиностроения

В настоящее время российские предприятия машиностроительной отрасли решают задачи, которые сравнимы с созданием новых предприятий.

Если на первом этапе казалось, что достаточно купить новое оборудование "как у них", и все у нас получится, то потом обнажились новые сложности. Аналогично, думалось, что у них такие улыбки – из-за чудных зубов; мы уже вставили новые зубы, но надо учиться раздвигать губы не в кривой ухмылке.

Выяснилось, что новое оборудование и технологии требуют дальнейших изменений во внутренних процессах предприятий. Не случайно ведь, что японские предприятия (образец организации производственных процессов), открытые в Корее и оснащенные всем тем же, что и в Японии, работают с гораздо меньшей эффективностью. Даже знаменитая "just in time" Тойоты на "неродных" заводах выглядит совсем иначе. Т. е. мало купить железо, нужно еще и менять правила игры с поставщиками и смежниками, и выстраивать отношения с персоналом, квалификация и развитие которого становятся жизненно важными для конкурентоспособности предприятия.

Систематизировать все эти вопросы и ранжировать их с точки зрения глобальных, стратегических интересов предприятия и помогает современная управленческая технология – система сбалансированных показателей (ССП). Она помогает обеспечить максимальную выгоду для всех заинтересованных сторон: акционеров, руководителей предприятия, заказчиков и/или смежников, поставщиков, подрядчиков и коллектива.

Все чаще самые разные российские машиностроительные предприятия внедряют у себя технологию ССП.

Что же представляет из себя ССП и почему она так востребована на сегодняшний день?

Содержание технологии Система сбалансированных показателей

Представим себе, что компания - это большой корабль с руководителем-капитаном на мостике, к которому поступает информация из чрева корабля. Капитан задает курс, глядя в даль, анализирует поступающие показатели. Но в какой-то момент оказывается, что руль, которым управляет капитан рукой в белой перчатке, не сцеплен с ходовой частью, настраиваемой машинистами. Механики решают свои вопросы, а командование – свои. И курс корабля при этом – практически не определяем: он движется по воле волн.

Как осуществить эту сцепку – между верхним и нижним уровнями компании? Как сделать так, чтобы к менеджерам поступала информация в нужном количестве и нужного качества? И как анализировать эту россыпь чисел и показателей? Каковы критерии?

Суть ССП становится понятней, если рассматривать ее в контексте развития мировой экономической мысли, которая на протяжении многих лет пыталась создать оптимальную модель бизнеса.

В 80-х годах в экономической литературе начинает появляться крамольная мысль о том, что для правильного управления компанией уже недостаточно только финансовых показателей. Бухгалтерский учет не в состоянии оценить корпоративные и нематериальные активы, такие как продукты и услуги высокого качества, наличие на предприятии системы мотивирования сотрудников, интеллектуальный капитал, управляемые бизнес-процессы, лояльность клиентов, репутацию и т.д. Следовательно, если принимать во внимание показатели, связанные с этими нематериальными активами, оценка перспектив предприятия будет более точной.

Среди прочих исследователей, решением данной проблемы уже в начале 90-х годов занялись Роберт Каплан и Дейвид Нортон. Они провели исследование по теме "Показатели деятельности организации будущего", результатом которого должна была стать модель определения стоимости и эффективности деятельности предприятия, базирующаяся на финансовых и нефинансовых показателях. В результате в течение 1990 года была построена Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей).

Ключевая идея, предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения – перспектив (perspectives): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития, в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет очевидную и понятную внутреннюю логику: чем лучше у нас обстоит дело с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще нам поддерживать эффективность внутренних бизнес-процессов предприятия. Это в свою очередь способствует такой организации производства, которая отвечает интересам поставщиков и смежников, а также способствует производству качественной продукции, удовлетворяющей требованиям покупателей. Все это способствует достижению поставленных финансовых планов, в т.ч. выручки, прибыли, денежного потока.

Таким образом, основа по методологии ССП – формализация стратегии предприятия, оформленная в виде стратегической карты, которая содержит порядка 20-30 целей, сгруппированных по перспективам. Эти цели должны четко формулировать закономерности развития предприятия. Между целями должны быть формализованы причинно-следственные связи, позволяющие локализовать поиск возможных проблем в реализации программы развития в целом, а также дающие наглядную динамичную картину реализации всех мероприятий.

Рассмотрим основные шаги разработки стратегической карты.

Первым шагом такой разработки является формализация целей компании (целей верхнего уровня) на основе главной цели предприятия. Пример фрагмента дерева целей с детализацией главной цели приведен на рис. 1.